华为军团组织的底层逻辑及组织遐想（万字长文深度解读）

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著作仅代表作家本东谈主不雅点

在华为的五雄兵团成立大会上，任正非先生属目文告："咱们必须通过不懈的努力和必要的放弃，为翌日三十年的和平发展奠定坚实基础。"这五雄兵团——海关与口岸、灵敏公路、数据中心动力、智能光伏、以及煤矿军团——将手脚前锋力量，采取"军团"模式对关节业务领域进行潜入突破。这种模式的中枢在于冲破传统组织结构的适度，马上整搭伙源，实施生动的穿插战术，以提高做事效率，并在特定领域内达成深度发展，确保生意成功，为公司创造更多的价值。

"军团"模式与传统的业务集团（BG）有所不同，它更雷同于战斗中为达成特定政策方针而临时组建的方面军或军事集团，或者雷同于政府为处理特定事务而设立的"专班"。这种模式的上风在于草率达成融合指挥和高效协同，不受惯例组织结构的管制，领有较高的独处性和自主性，从而草率愈加生动和高效地交接各式挑战。

华为首创东谈主任正非曾明确指出，华为所采取的"军团"模式，其灵感着手于谷歌的管理实践。这一模式的中枢在于将基础研究的科学家、工夫行家、居品行家、工程行家以及销售和请托服务行家整合于并吞部门，以此权贵缩小居品从研发到市场的周期，并达成业务的良好化管理。

华为长久秉持着三想尔后行的政策布局，其成立"军团"的决策当然也经过了周至的考量。那么，这一专有的组织结构是怎样运作的？为何聚焦于这五个关节领域？华为的"军团"组织又是怎样悉心遐想的？这些问题无疑引起了往常的关注和潜入的探讨。

本文将从专科分析的角度动身，潜入判辨华为"军团"模式的精髓，探讨其背后的逻辑和运作机制，并探讨其他企业怎样模仿这一模式，以优化自身的组织结构和业务经过，从而在热烈的市场竞争中占据成心地位。通过这么的分析，咱们不仅草率更全面地贯通华为的政策布局，还草率从中招揽顾惜的陶冶，为自身的发展提供新的想路和处所。

华为军团组织的六大底层运行逻辑

（一）市场永远有契机，业务布局要周期错配

企业的成长轨迹治服着一种人命周期模式，其中每项业务的发展都不可幸免地受到工夫跳跃的周期性和行业容量的适度。为了继续发展，企业必须不停探索新的增长旅途，如第二弧线、第三弧线乃至更多，以优化其业务资源的时空布局，确保耐久的发展后劲。

华为的发展历程提供了一个典型的案例。最初，华为手脚通讯拓荒的供应商，主要为运营商提供概述治理决策。跟着运营商市场的锻练，华为在2010年进行了政策诊治，从单一中枢业务模式转动为多中枢架构，设立了运营商BG、企业网BG、末端BG过火他BG（包括动力、芯片和互联网服务）。这一溜变标识着华为运行转型为跨多个领域的端到端ICT治理决策供应商。

跟着云诡计、出动办公、大数据和东谈主工智能等工夫的兴起，市场对更高带宽的需求日益增长。这不仅推动了运营商采集市场的扩展，也使得政府、交通、金融、动力和媒体等行业成为新的增长点。华为收拢了企业网市场的机遇，并在末端业务上进行了紧要诊治，从依赖运营商贴牌转向建立自有品牌，从追求规模和成本效益转向留意性能和用户体验的极品政策。

至2011年，华为还是完成了中枢业务（运营商）、政策业务（企业网和消费者末端）以及新兴业务（如芯片和云诡计）的全面布局。2013年，华为的营收突破了500亿好意思元，任正非建议了五年内达到1000亿好意思元的方针。2018年，华为达成了这一方针，并在2020年，其企业业务营收突破了1000亿东谈主民币，这标识着华为的中枢业务还是造成了褂讪的三大支撑。

华为的案例明晰地展示了企业怎样通过不停立异和政策诊治，适合工夫变革和市场变化，从而达成继续的成长和发展。

2021年上半年，华为达成销售收入3204亿，同比下滑29.43%，运营生意务收入1369亿，下滑14.2%；企业业务收入429亿，增长18.2%。消费者业务收入1357亿元，下滑47%。

透过数据不丢丑出，华为仍然面对外围的阻塞与打压，被越来越多的国度拒之于5G市场除外，同期，大都的供应商包括芯片等关节零部件不成供应华为，消费者业务不可幸免受到影响，企业网因为主要在国内市场，是以达成了逆势增长。

在企业业务部，其组织模式采取行业线、地区线、居品线的三维矩阵运作模式，在27个代表处除外，树立各人行状系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、交通系统部、广电及媒资系统部、电力系统部等。

华为成立五雄兵团，延续了之前业务拆分的想路，不管海关口岸照旧数据中心，试验都是基于企业业务中行业线独处拆分而来，目的很简便，即是将五大行业治理决策飞腾到公司政策业务层面，通过跑马，打造翌日华为新一轮的增长引擎。

（二）对准后开枪，笃定处所后，炮火强支援

在继续探索新的增长引擎过程中，华为有过多轮尝试，2017年，成立云BU，竭力于打造全球五朵元之一。2019年，华为成立智能汽车治理决策BU。2020年，云与AI升级为BG，成为继运营商、企业、消费者业务除外的第四大BG。当各人都将眼神投向华为"塞力斯"新动力汽车时，其实华为并莫得闲着。

2018年华为灵敏城市政策愿景建议平台+生态政策后，就运行不停聚焦行业客户需求，提供数字智能举座治理决策。通过云管端协同，提供一站式治理决策，构建万物感知、万物联合、万物智能的灵敏行业。

2019年，华为云灵敏矿山治理决策，深度领略华为的5G、AI、鲲鹏云等ICT新工夫，为矿山提供无线服务、云服务、平台和智能赋能。通过"3-1+N+5"，华为提供采集+云+平台的举座治理决策，通过决策和指挥中心、安全坐蓐中心、综书册控中心、智能检测中心、管理中心等五大中心，推动矿山应用的智能化。2020年，任正非躬行到山西华阳集团的新元煤矿沟通，身穿矿工服到寰球首座5G煤矿历练。

2021年9月，国度动力集团和华为共同发布"矿鸿操作系统"，这是鸿蒙面向煤矿产业退出的物联网操作系统。2021年6月，华为数字动力工夫有限公司谨慎成立，注册老本30亿元，2021年10月，华为与山东电力树立第三工程有限公司成功签约沙特红海新城储能神色，亦然迄今为止全球规模最大的储能神色。

从企业业务升级到产业业务，华为也有一套我方的逻辑，如果要切入一个产业，起始这个产业是个大产业，其次该产业对智能化的要求比较高、比较病笃，需要通过智能化来构建自身的才略，这即是比较好的生意切入点。

华为为什么选拔煤矿、灵敏公路、海关与口岸、智能光伏、数据中心动力这五大产业？这五大领域大多与新基建研究，市场价值大、示范效应强，便于蚁合前后端资源开展一体化营销，这也合适多来年华为销售攻坚"狼性文化的一贯格调。

关于其他企业而言，要长久铭刻，作念企业即是在不停寻找生意契机、考据生意契机、达成生意契机、扩大契机产出的过程，想要成长，就要不停寻找新契机。在数字化时期，莫得笃定性的蓝海，也莫得继续性竞争上风。只可先开枪，后对准。契机一朝得到考据，就要下重注，炮火强支援，马上占领行业一隅之地。

（三）居品力很弊端，但工夫力储备更弊端

华为以居品线独处管理而著称，质地可靠、工夫最初、成本具有性价比上风是华为草率赢得市场竞争的压根原因。但华为的居品力其实亦然根植在工夫力深厚储备的基础上的。

运营商BG在为客户提供一体化治理决策过程中，因为客户建议的长途值守诉求，华为开发了灵敏安防的系统架构原型。华为手脚全球化企业，为了便捷全球各地的正常会议，开发了智真"视频会议管理系统，这些治理决策，背后都是依托"云管端"工夫，都是基于"大云物移智"的底层工夫架构。

华为为什么要作念出动末端？为什么要作念云诡计和产业物联网？致使在芯片端和操作系统侧都有大都的工夫累积和突破，试验即是因为华为举座政策布局下，必须要加强的工夫力储备。

2018年，东谈主类进入智能社会，孕育华为巨大的发展契机，在万物互联、万物感知、万物智能的智能升级进度中，都是华为出路繁花的业务鸿沟。

华为公司继续价值创造的做事诊治为：把数字世界代入每个东谈主、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。门道即是通过工夫立异与客户需求双轮驱动，作念多团结、撑大管谈、使能行业数字转型。

不错说，华为企业网业务的工夫基础，来自于运营生意务，消费者末端早前只是为了帮运营商作念信号测试辛劳，也来自于运营生意务。刻下五雄兵团提供的行业治理决策，其中的5G、融领略信、AR、角落诡计、智能视频识别、加强信号、出动末端等工夫基础，都是华为运营生意务的中枢工夫身分。

五雄兵团的中枢数字化工夫，是通用的。云侧的云操作系统、服务器、存储；管侧的交换机、数据中心、企业路由器、LTE、安全、WLAN；端侧的宽带末端、视频会议、融合通讯。有了这些云表管协同，一站式，全球最初的数字化工夫储备，华为五雄兵团不错裂变成十雄兵团，二十雄兵团。

关于企业而言，居品力的竞争上风是一时的。工夫力的深厚储备，才决定了翌日的耐久竞争上风。也不错说，不管是东谈主才上风、老本上风、市场上风、客户上风、品牌上风、居品上风，如果莫得工夫上风的加持，都是不可继续的短期上风。

（四）区域深耕，地皮熟了，下苗就能长庄稼

不知谈读者是否关注到五雄兵团的财务方针？智能光伏军团2022年收入200亿，利润40亿。2023年收入300亿，利润60亿；数据中心动力军团事迹方针2022年150亿元，利润30亿元，2023年受225亿元，利润45亿元。

一个新成立的行状部（军团），为什么上来径直敢建议200-300亿的方针？是设想照旧政策自信？

别的企业，也许是设想，在华为，可能照旧来自于关于组织才略和销售才略的政策自信。

任正非一直强调，要把才略建在组织上，工夫侧，华为有2012年实验室主要负责居品和工夫的基础性研究，居品与治理决策主要针对运营商和企业/行业客户提供ICT领略治理决策，负责居品的谋划、开发和居品竞争力的构建。

市场侧，华为有两大体系，生意体系和销售体系，区别为BG-BU-军团和地区部。在BG-BU-军团，主要面向行业客户提供治理决策营销，销售和服务的管理和复古。而地区部，则是华为的区域谋划中心，负责区域的各项资源、才略的树立和灵验驾驭，并负责公司政策在所辖区域的落地。

华为继续优化区域组织，加大、加速向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，刻下已在部分国度试行"公约在代表处审结"，以进一步提高效率、更快反应客户需求。

区域组织在与客户建立更紧密的研究和伙伴关系、匡助客户达成生意成功的同期，进一步复古公司健康、可继续的灵验增长。

是以，区域组织是销售型组织，面向客户提供各样治理决策，在一个全球各区域，设立销售中心，针对不同类型居品线和治理决策，开展搀杂式销售模式。按居品建立行销系统，按客户建立销售系统，造成居品+客户的营销采集，同期配合区域中心树立，达成居品+客户+区域的多中心搀杂式组织模式。

平常些讲，华为采取的是区域深耕策略，有独特的区域队列在物理范围内进行政府、协会、高校、研究要点客户的日常关系顾惜，作念好负责拉进居品和客户的距离。而BG-BU-军团，负责治理决策的遐想，作念好售前治理决策的解救和商务过程的举座工夫营销即可。有了地区部在当地的客户关系，就有了大地销售部队。有行业线举座的政策客户开发和品牌支援，就有了空中支援；各个居品线就不错在编织的市场汇蚁合，不停生根发芽，出订单。

在华为一个典型的区域做事处，有渠谈负责东谈主、行业代表、区域代表、服务代表、居品代表、拓展代表，加上"铁三角+地区部+大平台"的市场组织运作方式，华为才有了，新品即上量的政策自信。

关于其他企业而言，工夫力和居品力到一定程度，一定要进行区域深耕和客户深耕策略，地皮熟了，下苗就能长庄稼。

（五）干戈拼士气，想赢敢赢能力赢

2021年4月，煤矿戎行就成立了，10月11日，再成立其他五雄兵团。10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立的大会，任正非发表了"莫得退路即是成功之路"的主题发言。

任正非说"我以为和平是打出来的，咱们要用艰辛激越、斗胆放弃，打出来一个翌日30年的和平环境......让任何东谈主不敢再升沉咱们，咱们在为我方，也在为国度......为过舍命，日月同光，凤凰涅槃，东谈主天共仰！历史会记着你们的，等咱们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！"

随后各军团也举行了誓师大会，现场宣读了方针宣言。

市场如战场，五雄兵团对应五大行业，每一个行业都有对应的竞争敌手，面对热烈的行业竞争立场，狭路相遇勇者胜，成立军团，举行誓师大会，即是要提振士气，一方面提振五雄兵团的士气，让他们想赢敢赢能赢，另一方面，亦然给举座华为东谈主打气，让所有华为东谈主和关注华为的东谈主看到，面的打压，华为莫得堤防，反而逆水行舟，打得一拳开，免得百拳来。这种敢赢的精神，亦然政策必达的中枢身分。

关于企业而言，企业文化诚然弊端，但士气更弊端，合营、着急、严肃、晴明，面对劲敌不犯怵，敢打，想打，这么的东谈主才队列，莫得什么事情是不聪颖成的。

（六）品牌力亦然中枢竞争力

业界关于华为的工夫才略、管理才略和企业文化多有赞誉，但试验上，华为最强的照旧市场才略，手脚贸易起家的民营企业，华为的市场才略一直未各人所冷落。试问，莫得市场才略，哪有丰厚的利润，莫得利润，何如可能在研发领域干涉七八千亿，在管理领域干涉四五百亿？莫得这些干涉，华为的工夫上风、东谈主才上风、东谈主才管理上风从而而来？

是以学华为，第一步要学华为的市场突破。市场力包括什么？销售、营销、客户服务和品牌打造。

这次五雄兵团成立，华为之是以召开誓师大会，不只单是对内看的，亦然对外看的，一方面放心生态合作伙伴军心，在事迹下滑时依然对华为保有敬意，另一方面，亦然给五大领域的潜在客户看的。这一次造成的全网传播，为五雄兵团开拓市场，打下了一个很好的基础。是以咱们不得不佩服华为，作念事颇有章法。

关于企业而言，品牌声量很弊端，品牌力亦然中枢竞争力，要想作念强作念优，照旧应该四平八稳，面面俱强。

临了，好多东谈主以为五雄兵团是一种组织变革，业内也有好多东谈主把2019年消费者BG治理模式升级用来解读这次五雄兵团。诚然，五雄兵团倒逼里面组织变革，通过军团作战，冲破现存组织界限，快速集结资源，穿插作战，晋升效率，作念透作念深一个领域，对生意获赢输责，为公司多产食粮，创造新的增长引擎。然而，各人不要跑偏，成立五雄兵团，试验是一次业务变革和突破，并不只是是组织变革和突破。

华为军团的组织遐想

军团组织手脚一支功能皆全的聚拢部队，一方面冲破了公司现存的部门化组织架构，不错独处作战；另一方面强化了业务界限，以行业手脚作战单元，努力作念深作念透，翻开治理决策的市场空间。

（一）矩阵式运作、统筹

"以客户为中心，为客户创造价值"是华为公司的共同价值，权柄是为了达成共同价值的鼓励剂和润滑剂。华为军团组织聚拢了各部门的精锐力量，肩负着攻占"政策山头"的做事，为了让军团更好更快速地集结各样资源，任正非赋予了军团较大的独处权，与运营商BG、企业BG、消费者BG同属于集团一级部门。军团的负责东谈主常常级别很高，比如汪涛、丁耘等都是华为常务董事级别。

军团不错销售公司的所有居品，也不错调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及居品线偏生意的研发。从某种兴趣兴趣上来说，华为军团不错被看作里面创业公司，由任正非躬行制定并督导。然而归根结底，它照旧在董事长授权下运作的，是基于集团这个大平台的统筹运作，由集团表层来统率和管控的。

案例：苹果的职能式组织架构

职能式组织架构手脚一种绝顶传统的组织模式，其性格在于强调专科化和单干。职能式组织架构按职能来组织部门单干，惟有公司的"一霸手"，即（唯独的）总司理或CEO，对所有组织的绩效负责，承担全面的盈亏职守。

一般而言，当一个组织越来越大、业务越来越复杂时，多数企业会选拔采取集坐蓐、销售为一体，自夸盈亏的行状部制，或者是将两者结合的矩阵型组织模式。

苹果手脚全球最成功的巨型企业之一，其规模坚强、业务复杂，却还保留着传统的职能式组织架构，不错说十分异常。

1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果时，将蓝本自夸盈亏的各个业务部门重组，置于一个损益表（利润表）下，由CEO欺压居品开发到销售的所有过程，并证明损益表进行发展判断。

与普通的职能结构不同的是，苹果信奉"那些在某个领域领有最多专科学问和陶冶的东谈主应该领有该领域的决策权"。苹果这种将专科学问与决策权结合起来，以职能专长为中心的组织结构，对率领东谈主的要求相当高。他们需要有深厚的专科学问、对细节的专注以及合作性的狡辩，以概述均衡各职能部门，达成对企业举座的统筹谋划。

华为的军团模式严格来说，照旧延续华为一贯的矩阵型组织模式，并非苹果式的职能结构，然而其在旨趣上具有相似性：职能制实行的条款是"企业必须有较高的概述均衡才略，各职能部门按企业概述均衡的落幕，为并吞个方针进行专科管理"。任正非对军团的躬行制定、授权并践诺与督导，这种自集团顶层向一线的授权和赋能，刚好体现了以任正非为主导的集团大平台对各军团组织的把控、管理与均衡，以及对华为举座的概述统筹才略。

华为对军团的成立有着严格的要求。它起始要具备一定的营收规模或是铺垫，然后要经过政策研究院对业务出路、政策一致性等进行分析研究，临了由高层审议决策后能力成立。因此，军团组建要有明晰的、聚焦的政策处所和严格的政策评审过程，对持"有所为，有所不为"。如果看到一个契机就成立军团，可能会带来严重的后果。

案例：GE公司解体，帝国不复存在

GE（通用电气）也曾是世界上规模最大、实力最强的公司之一。巅峰时期的GE是好意思国市值最高的公司，在2000年8月时，其价值接近6000亿好意思元，领有雇员33万东谈主，在好意思邦原土运营150家工场，同期还在34个国度运营176家工场。

而在2021年11月9日，GE对外文告，公司将"一分为三"，重组为三个实足独处的上市公司，区别专注于航空、医疗和动力领域。GE医疗业务将在2023年头分拆出去；GE可再生动力、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年头分拆出去；公司将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务。一家领有129年历史、塑造了好意思国乃至全球当代工业史的伟大公司行将坍塌。

咱们通过各大媒体报谈和著作的分析可知，GE坍塌的主要原因之一，即是在多元化的谈路上走得太远了，盲目的多元膨胀，导致莫得东谈主草率在低景气周期支配GE这个复杂巨大的系统。

《一个时期收尾了：通用电气解体，帝国不复存在》一文的作家程兆谦先生这么写谈："在来回的存眷上，莫得东谈主比伊梅尔特更高，他致使比韦尔奇还要热衷于并购。据统计，伊梅尔特在职职期间进行了380起收购，破费1750亿好意思元，与此同期出售了370项钞票，价值4000亿好意思元。"

由此可见，近乎荒诞的多元膨胀、兼并收购，是让GE身陷逆境的弊端原因。针对华为成立各雄兵团，任正非坚强地暗示，华为永远不会多元化发展。华为提供的是一个平台，上头不错助长各式各样的"庄稼"。华为给煤炭行业提供的平台，与给电信、交通行业提供的平台是相同的，莫得多大变化。只是刻下煤炭行业不太会用这个平台，华为就多参与一些，让它们会用这个平台。华为只是把平台作念大少量，莫得多元化。

从刻下华为成立的军团不错看出，军团是基于现存业务，发现了新的政策契机点或5G落地应用的新场景而设立的，如智能光伏、数据动力中心等。华为军聚合焦在公司的主航谈上，以5G、云诡计、东谈主工智能等中枢工夫为复古，对准一个领域进行饱和报复，缩小生意成功时候，并马上作念到行业最初。

跟所有创业公司相同，军团管理层在领有独处权的同期也必须承担很大的压力。各雄兵团既要治理自身所处领域的特定问题，也要在里面与其他军团进行对比，竞争相当残忍。

（二）聚焦作念透行业、为行业提供针对性治理决策

军团发祥于华为企业BG的行业业务部，企业BG当年包含十几个行业业务部，如交通业务部包括航空、公路、铁路等子行业，动力业务部包括电力、油气等子行业。军团是以这些子行业为单元，为治理子行业的特定问题而成立的。

在华为2022年的分析师大会上，胡厚崑暗示，华为是有限公司，不是"无尽"的，因此华为要治理企业数字化转型中最难的问题，就要采取军团模式，聚焦行业进行单点突破。

华为军聚合焦的行业主要有以下三个处所：

（1）信息基础法子领域。比如，新成立的园区军团、数据中心底座军团等，都是布局寰球一体化大数据中心体系。

（2）具稀有字化转型病笃需乞降巨大后劲的行业。比如，煤矿军团、灵敏公路军团、海关和口岸军团、机场与轨谈军团，以及电力数字化军团等，都是聚焦看得到、摸得着的切入点。其中，煤矿军团主要聚焦矿井这一场景，打造煤矿专用5G采集、无东谈主操作系统等；机场与轨谈军团主要聚焦"出行一张脸"和"运行一张图"两大场景化治理决策。

（3）有望快速突破的"卡脖子"领域。比如，显现新核军团的主要居品是海想高清电视芯片。2021年12月，海想上线了全自研高清电视芯片Hi373V110。据称，这是海想首款商用级别的RISC-V架构CPU（中央处理器）。

华为军聚合焦行业的选拔紧跟国度"新基建"的门径，紧抓"双碳"热门。同期，它也会臆度行业空间是否豪阔大，是否草率达成生意方针。那么聚焦细分行业之后，军团是怎样作战的呢？

案例：华为电力数字化军团为菏泽电网提供分散式动力管控治理决策

以电力、电网行业为例。许多电力、电网公司都濒临动力、零碳、数字化转型的系统性问题。当年，华为的动力业务部包含电力、油气等行业，针对电力行业主若是销售光采集、数据通讯等硬件居品。但在电力行业数字化转型布景下，华为成立了电力数字化军团。

电力数字化军团正在为电力子行业的新需求推出更细化的服务和居品。电力数字化军团已为多家客户提供服务：为菏泽电网达成分散式光伏安全可靠并网和调控系统全网感知；为国度电网、南边电网治理数字化钞票管理、运维及现场功课等问题。

在菏泽电网落地神色中，华为电力数字化军团为其提供了分散式动力管控的治理决策：通过华为工夫，消纳才略晋升67%，达成分散式电源可不雅、可测、可调、可控；通过负荷瞻望智能退换，源、荷、侧实时瞻望，秒级退换，灵验幸免了分散式光伏对电网台区过载的风险；开局时候缩小，效率晋升近10倍；成本比较光纤专线树立下跌超80%。

任正非说："雨不打花花不红。咱们不成只天上有云，但不下雨，或者下雨，不落在花上，客户感知不到。"因此，华为军团以行业为作战单元，针对一个行业成立一个军团，把一个行业吃透，快速造成行业治理决策，用一支队列服务好一个行业。

（三）扩大化的"铁三角"组织

早在2014年，任正非就建议翌日组织的激越方针在于"简化组织管理，让组织更轻更生动"，并建议"班长的战斗"这一阅兵处所。

什么是"班长的战斗"？

"班长的战斗"即是从蓝本的中央集权变成小单元作战，即部队在前方发现政策契机，再马上向后方恳求坚强的火力支援。

任正非但愿通过"授权"让前列有战斗的指挥权，但不但愿所有资源都囤积在前列，前列只须草率灵验转化资源即可。就像"班长的战斗"——班长能指挥战斗，但班长自己并莫得若干直属的士兵，即授权用兵但不大都屯兵。

以前，由于企业资源不够，华为惟有实行中央集权，将所有资源皆集在通盘，蚁合火力上前冲锋，能力打班师。刻下，华为各式资源（品牌资源、资金资源、客户资源等）都充足了，有必要实时放权，减少组织脉络，收缩作战单元，让"听得见炮声的东谈主呼叫炮火"，晋升一线的概述作战才略；总部变成资源配置和支援的平台，负责提供坚强的火力支援，实施精确打击。

打赢"班长的战斗"，高度依赖于前列的最小作战单元。为此，华为构建了以客户司理、治理决策行家、请托行家为中枢的"铁三角"组织，其组织形态和戎行中的特种兵作战小组有着相似的结构遐想。

案例：华为神色"铁三角"组织

华为"铁三角"组织由客户司理、治理决策行家、请托行家三个变装构成（见上图）。他们径直面向客户，有着并吞个方针，只是侧要点不相同。其中，客户司理是神色运作、举座谋划、客户平台树立、举座客户舒心度、谋划方针的达成、市场竞争的第一职守东谈主；治理决策行家负责神色的举座居品品牌和治理决策，从治理决策角度来匡助客户达成生意成功，对客户群治理决策的业务方针负责；请托行家是神色举座请托与服务的第一职守东谈主。

"铁三角"组织被赋予"呼叫炮火"的权柄，是方针导向、存一火相许、聚焦客户需求的作战单元。用任正非的话说即是:"沉除外的炮火支援，胜过千军万马的贴身搏杀。咱们公司刻下的‘铁三角’，即是通过公司的平台，实时准确、灵验地完成了一系列退换，转化了力量。"

在"简化组织管理，让组织更轻更生动"这一组织方针的指导下，从华为军团作战某种兴趣兴趣上来说，军团是"铁三角"组织的规模扩大化。

互联网时期最大的性格之一，即是时效性。时候一长，信息、契机就莫得价值了，因此，企业一定要谨慎速率——捕捉契机要快，反应市场也要快。这么一来，企业就必须毁掉大规模作战，精简组织，收缩谋划单元，赋予前列"呼叫炮火"的权柄。

军团模式最早来自谷歌。那时，领有3万多名职工的微软公司在居品立异方面却比不上惟有2000多名职工的谷歌，主若是因为那时谷歌采取了一支奇兵——博士军团，将研究、开发、市场、用户等各个部门相互买通，战斗力极强。在谷歌军团模式的启发下，华为创建了我方的军团组织。

军团是为成功而打造的"特战队"，它把各个中枢部门的"将才"，整合在一个个以细分场景（海关、公路、动力、光伏等）为单元的独处部门中。军团组织背靠集团的平台资源，以小团队、快速反应的坚强战斗力，马上在某个垂直领域达成"蚁合力量办大事"的效果，强调"随便出古迹"，一切为了成功，比以往的"铁三角"组织更高等，且更具政策性。

军团组织规模较小，常常在百东谈主以下，但都是精兵强将。任正非曾说："天才少年就像泥鳅相同，能钻活华为的东谈主才队列。"而军团也有着"钻活"

组织的才略，它致使比"泥鳅"身子更长，通过横向拉通，"钻活"华为坚强的组织。

军团的"钻活"在更大程度上促进了里面组织的横向拉通，对比刻下的BG等组织不错横向拉得更长（见图3-3）。比如，军团不错横向拉通到基础研究，而BG不成；军团不错卖各大BG的居品，而某一BG不成卖其他BG的居品。

解救军团运作的五个条款：

军团通过进一步冲破现存组织界限，使组织具备更高的密度和着力。为了解救军团组织的成功运作，华为需要从政策、经过、组织、东谈主才、市场五个方面落实好做事：

（1）政策上，长久聚焦主航谈，残忍知悉契机点。华为军团的中枢做事是用5G把遴选行业的智能化再行作念一遍或者提到一个新的高度。

（2）经过上，敏捷生动地复古各样业务的扩展。华为的ToB（面向企业）业务有着相当完善的经过体系，且相当敏捷，军团在进行得当剪辑和精简后就不错使用。‍

（3）组织上，对新团队进行矩阵式管理并赋能授权。华为军团仍然采取矩阵式管理模式，军团和各平台造成里面甲乙方的关系：军团是甲方，掌持预算；各平台是乙方，抽派成员为军团服务并取得申报。军团领有很高的独处权，径直向任正非或轮值董事长申报。

（4）东谈主才上，输出豪阔的东谈主才并动态调配。华为军团聚拢了精兵强将，军团长延续了一贯由分量级东谈主士担任的惯例，以便更好地和洽各平台资源。

（5）机制上，敏捷地造成互异化的激勉举措。华为在绩效管理、薪酬管理、东谈主才发展等方面充分考虑军团发展阶段的互异化。举例，在绩效观看方针树立上：谨慎军团侧重观看收入类方针，如智能光伏军团2022年收入方针为200亿元、利润方针为40亿元，2023年收入方针为300亿元、利润方针为60亿元；数据中心动力军团2022年收入方针为150亿元、利润方针为30亿元，2023年收入方针为225亿元、利润方针为45亿元；野心军团侧重观看早期方针，如里程碑节点、样板点树立、客户开拓、收入等。

华为军团将优秀东谈主才皆集在通盘，他们方针明晰明确，领有很强的战斗力，对准特定的方针进行饱和报复，争取以最短的时候取得最大的效果。

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